TALENTO EN EL HORIZONTE

Hola a todos,

quiero retomar los post (hace como un mes que no hacía nada), con un artículo que se ha publicado hoy en la versión impresa de el periódico El Día de Ciudad Real, en el que un compañero del programa de dirección que estaba haciendo describe su experiencia en relación al programa.

Me ha parecido bien transcribirlo tal cual, ya que yo tenía ganas de hacer una reflexión sobre el tema, pero creo que ésta se ajusta bastante al sentimiento común del grupo que participante en cuanto a la cohesión y sensación de compañerismo y colaboración generado:

TALENTO EN EL HORIZONTE

              Hace una semana se clausuraba el primer Programa de Perfeccionamiento Directivo que el IESE, Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra, ha desarrollado en Ciudad Real, gracias al patrocinio de la Fundación Horizonte XXII. 60 directivos de diferentes organizaciones y sectores empresariales y procedentes de distintas provincias de Castilla la Mancha hemos podido beneficiarnos de los contenidos de este Programa.

              A lo largo de casi 5 meses los participantes hemos analizado y profundizado sobre áreas y materias diversas: contabilidad, recursos humanos, marketing, dirección financiera, negociación, estrategia, entorno económico… El trabajo ha sido intenso, pero el esfuerzo ha merecido la pena. A través de este Programa se ha generado un punto de encuentro y reflexión que ha contribuido a enriquecer el talento directivo de nuestra tierra. No obstante, creo que lo más importante es que se ha logrado generar un grupo humano muy cohesionado, que ha sabido compartir vivencias, intereses, ilusiones, proyectos, dando lugar a un equipo dinámico y emprendedor, que ha encontrado en la amistad el mejor aglutinante.

              Desde hace tiempo, importantes agentes sociales vienen reclamando una apuesta decidida por el talento empresarial. En la actual coyuntura económica, en la que raro es el día en que los directivos no se despiertan con algún sobresalto, puede resultar complicado desviar la mirada del corto plazo, de los problemas cotidianos, para intentar obtener una visión más panorámica y, por lo tanto, más completa de la realidad que nos rodea. Es preciso dejar de mirarnos al ombligo para dirigir la mirada hacia un horizonte más amplio y este cambio será más sencillo si el camino lo recorremos juntos. Por ello, esta primera promoción de directivos que han ampliado su formación gracias al IESE y la Fundación Horizonte XXII debemos asumir el reto de constituir la punta de lanza de una nueva forma de trabajar desde la responsabilidad directiva.

              A partir del famoso “método del caso” se han ido analizando diversos tipos de situaciones que pueden darse en el devenir cotidiano de cualquier organización. Durante las comidas, los descansos o fumando un cigarrillo, los participantes han incorporado sus propios “casos”, que también han dado lugar a comentarios y propuestas de mejora. De este modo, desde la humildad de reconocer la necesidad de seguir formándose, la confianza depositada en profesores y compañeros y el convencimiento de que la puesta en común de buenas prácticas nos puede ayudar a todos a mejorar, se ha generado una red de trabajo que estoy convencido que va a dar sus frutos.

              En sintonía con todo este trabajo, esta semana APD, con la colaboración de la Fundación Horizonte XXII y la aportación de Emma Fernández, Directora General de Talento, Innovación y Estrategia de Indra, ha reunido a un nutrido grupo de directivos para reflexionar, de nuevo, sobre talento y estrategia. Puede parecer que estos intangibles no están de moda ante una realidad tan pragmática como la que estamos viviendo, pero sin estos principios seremos incapaces de progresar. Ahora, más que nunca, necesitamos líderes flexibles y con ambición y es a través de este tipo de iniciativas, que compaginan formación, información y contactos directivos, como lograremos la flexibilidad que reclama el moderno liderazgo.

              Nuestros administradores y gobernantes deberían aprovechar la gestación de núcleos de directivos dispuestos a impulsar una renovación de nuestras empresas y organizaciones a partir de bases sólidas, asentadas en conocimientos técnicos y valores éticos, pero también deberían estar preparados para afrontar la interlocución con directivos convencidos de que la crítica y el debate constructivo constituyen el mejor camino para hacer avanzar a nuestra sociedad.          

                  

El artículo lo firma Francisco Javier Morales Hervás, actual Director de la APD en Ciudad Real.

Lo que más me ha gustado, y por lo que quiero destacarlo, es por la manera en que destaca La Conversación (en mayúsculas) como arma para el desarrollo; los que me conocéis un poco, sabéis lo enamorado que estoy del concepto de Conversación, entendiéndola como método de compartición de valores, incidencias, experiencias, etc. con independencia de de las herramientas que se utilicen (cafés, blogs, redes sociales...), y con independencia de todo lo que se pueda escribir sobre los programas de las diversas Escuelas de Negocio, lo que hay que destacar por encima de todo es la capacidad de fomentar La Conversación entre las personas, o no?, o, vosotros qué pensáis?

Gracias, Javier, me gustó el artículo (aunque no se le vea bien, era mi "preparador de montaje" en el juego del Lego, que por supuesto, ganamos; aquí tienes "un conversador" para lo que quieras.

Un saludo,

Pepe Moral Moreno

LA IMPORTANCIA DE JUGAR AL LEGO

Hola a todos,

hace algunas semanas, dentro de las sesiones de operaciones impartidas por el bueno de Philip Mosoco, estuvimos haciendo un ejercicio interesante:

Se trataba de formar cinco equipos, competidores entre sí, y fabricantes del mismo producto, una estructura creada a base de piezas de Lego de diferentes colores.

El proceso productivo era sencillo; existían diversos perfiles de operarios fácilmente identificables en cualquier fábrica: Preparador de producto, ensamblador, control de calidad, almacenero, etc... Por otra parte, estaba el Director General, Director de Planificación, de Calidad, etc...

Aproximadamente, en cada equipo había el mismo número de operarios que de directivos.

El objetivo era satisfacer la demanda aleatoria de un cliente, que se produce cada quince segundos, con el menor coste posible y el mayor índice de satisfacción de éste.

El juego consistía en medir los resultados de cinco rondas de 10 minutos de duración de cada una de ellas; al final de cada ronda, el equipo de operarios se va a tomar el bocadillo, y el equipo directivo se reúne, analiza resultados, y determina la implementación de dos mejoras dentro del proceso productivo que se aplican en las rondas sucesivas, previa comunicación a los operarios.

Uno de los puntos importante es que el operario no opina ni influye en las decisiones de los directivos.

Pues bien, a mi me toco ser operario, y aparte de las muchas enseñanzas sobre la gestión de operaciones que se aprenden del juego, la conclusión explicada por Philip que más me llamó la atención, sin haberlo advertido en el transcurso del juego, es que cuando tienes a un operario con funciones muy concretas y repetitivas, y con un objetivo claro y definido de ésas funciones, si no se le escucha y únicamente se le dice lo que tiene que hacer, éste deja de pensar y de aportar.

Y es que durante la primera ronda, intentas hacer que se te oiga, hablas con los directivos aunque sabes que no tienes que hacerlo, y tratas de aportar al máximo desde tu visión. Pero cuando ves que no se te hace caso, acabas trabajando mecánicamente, y me atrevo a decir, sin ilusión por el resultado final del juego; de hecho, aunque en la última ronda podíamos aportar ideas, personalmente yo estaba seco... no era capaz de aportar nada aparte de mi pequeña parcelita de trabajo.

Todo ésto me dio que pensar bastante:

- por una parte, creo que es un gran ejercicio de empatía; sientes en primera persona lo que otros sienten todos los días, y qué duda cabe, que el punto de vista cambia; cómo cambiaría el de los operarios si les invitamos a tomar algunas decisiones y les responsabilizamos de sus resultados?.

- por otra, lo fácil (y peligroso), que es crear una cultura alienante en las organizaciones; basta con no escuchar un par de veces, y todas las aportaciones que nos pueden dar los miembros de los equipos bajo su punto de vista, se pueden perder.

Me gustó jugar al Lego, o no?, o, vosotros qué pensáis?

Qué juegos o ejercicios de empatía podemos aplicar de manera sencilla en nuestros equipos? Qué otros puntos podemos reforzar? Echadme una mano con vuestros comentarios.

Saludos,

Pepe Moral Moreno

PD: os aseguro que ha sido uno de los ejercicios para recordar, aunque mi equipo no ganó... fundamentalmente por dos razones: pucherazo en las votaciones finales :-), y falta de competencia directiva :-)) si me hubiesen escuchado! :-)))

VAMOS A POR LA HERÓICA!!!!

Hola a todos,

Sin duda, España es el país de la Furia, del auténtico "Yes, we can", y de las grandes gestas; desde la Reconquista, hasta el penalti que paró Casillas en la última Eurocopa.

Me gustaría plantear un par de circunstancias:

Primer caso:

Si alguien te regalase 1.000 € por “ser como eres”, pero nos propusiese lanzar una moneda al aire para jugar a doble o nada (es decir, si ganas te llevas 2.000 €, pero si pierdes no te llevas nada), ¿qué es lo que harías?

Un porcentaje muy alto de personas prefiere llevarse los 1.000 € directamente.

Segundo caso:

Si un policía municipal te para porque te has despistado y te has saltado un stop, y te pone una multa de 1.000€, pero te propone lanzar una moneda al aire para jugar a doble o nada (es decir, si ganas no pagas nada, pero si pierdes, pagas 2.000 €), ¿qué es lo que harías?.

Un porcentaje muy alto de personas prefiere lanzar la moneda.

Por qué siempre intentamos la huída hacia delante? En el primer caso, se trata de una ganancia para nosotros donde claramente se manifiesta nuestra total y absoluta aversión al riesgo, mientras que en el segundo de ellos, se trata de reconocer una pérdida, pero seguimos jugando con la esperanza de mitigarla…

Cuál es el mecanismo mental que nos lleva a no reconocer la pérdida y pasar página?.

¿En España somos especialmente sensibles a NO reconocer las pérdidas cuando se producen? ¿Puede que nuestra poca tolerancia al error y a las segundas oportunidades nos lleven a intentar continuamente “la heróica”? 
Mucho he leído últimamente sobre éste tema, y sí que parece que en España somos menos tolerantes antes éstos puntos que en países anglosajones (lo que por otra parte, es un freno evidente al proceso natural de la innovación, pero eso es otro debate), por lo que sí que podemos tener ésa tendencia de huir hacia adelante sin ponderar las posibilidades de éxito o las consecuencias de no considerar una retirada a tiempo. No pienso que tengamos que retirarnos a la primera, pero sí que en muchas ocasiones, una retirada a tiempo es una victoria, sobre todo cuando empezamos a meternos en temas que desde el principio tienen un "tufillo especialmente desagradable".

Detrás de éste simple ejercicio, pueden encontrarse muchas de las situaciones desastrosas que estamos viendo en las organizaciones actuales, o no?. o, vosotros qué pensáis?

Un saludo,

Pepe Moral

PD: Gracias al gran Eduardo Martínez Abascal, paisano y gran profesor de Finanzas.

CAFÉ PARA TODOS!!

Hola a todos,

ya he hablado alguna vez de la importancia del posicionamiento el nicho de mercado que cada uno considere estratégico para el desarrollo de su negocio.

Pues bien, el otro día vimos un caso que ilustra lo que se comenta: STARBUCKS.

El todopoderoso gigante de las cafeterías, fue concebido allá por 1971 por un par de genios algo hippies como un producto dirigido a un segmento de clientes de alto nivel económico y social con un café de alta calidad, en grano y en taza.

Con el tiempo,y tras la incorporación de "marketinianos" el modelo ha ido evolucionando y el negocio creciendo, hasta el punto en que en pocos años han conseguido inundar el mercado con cafeterías por todo el mundo; en 2002, contaban con más de 20 millones de clientes en más de 5.000 cafeterías por el mundo y eran capaces de abrir del orden de 3 cafeterías por día... sin comentarios.

Su propuesta de valor siempre ha estado enfocada al cliente, con tres premisas básicas:

- café de alta calidad.

- un gran servicio al cliente.

- una gran experiencia de cliente: sitios cómodos, convenientes, con wifi, etc...

en torno a éstas premisas, pone en marcha todo un mecanismo de retroalimentación del sistema vía cliente, para conseguir mejorar cada uno de los puntos.

El caso es que llegó un momento en que las encuestas y las respuestas del cliente fueron cada vez más contradictorias y ambiguas... por qué?

En aras del crecimiento, llegaron a innovar en un montón de puntos enfocados al cliente, diversificando productos y canales; entre otros:

- desarrollan todo un pool de productos de merchandising para promocionar la marca.

- establecen corners en aeropuertos

- por supuesto, venden por internet

- desarrollan productos enlatados con una joint venture con Pepsi que se vendían en supermercados.

- desarrollan un sistema de drive-through para recoger café sin bajarse del coche

Aquí os dejo un vídeo (con bastante gancho) de la época más expansiva en éste sentido.

Si os fijáis bien en la canción, le están dando fuerza para llegar a ser todo un middleman.

El caso, es que se amplió tanto el espectro de cliente, que conviven tanto el cliente original, como muchos otros que se subieron al carro... (la de la foto es Britney Spears, no os vayáis a pensar...)

La verdad es que no lo tengo nada claro; parece ser que Starbucks está intentando reconducir el modelo para volver al nicho original; sin embargo, yo pienso que los perfiles de cliente nuevos no eran tan contradictorios; es decir, pienso que por un lado tienen al cliente que ha triunfado, y por otro al que se ve reflejado y quiere triunfar.

Está claro que la motivación y la expectativa de cada uno es distinta, pero... son complementarios? son incompatibles? o no?, o, vosotros qué pensáis?

Echadme una mano con vuestros comentarios; la verdad es que yo no se si la estrategia está en contraer la demanda, o intentar contentar a todos, con el problema que ello supone...

Saludos,

Pepe Moral

PD: lo sorprendente del caso, aparte del problema estratégico de marketing, es que toda la discusión se inicia por un tema de operaciones... deberíais observar cómo funciona el floater detrás de la barra... Qué grande es Philip Moscoso!!

ENTRE PALETS Y FERRARIS

Hola a todos,

El otro día asistí a una clase de Dirección de Operaciones de Philip Moscoso, en la que se nos propuso buscar las semejanzas entre un palet de cuchillas de afeitar y un Ferrari.

La clave era la siguiente: resulta que Suiza (de donde es oriundo el bueno de Philip), es el segundo mercado absoluto de Ferrari; pues bien, la media de kilómetros que un ferrarista hace en Suiza es de menos de 3.000 al año…Es una pena que un coche de ese dinero y prestaciones esté parado tantísimo tiempo a lo largo de un año…

Pues resulta que un palé de cuchillas de afeitar cuesta aproximadamente lo mismo! Y algunas veces no nos hierve la sangre cuando lo vemos parado en un almacén.

El ejercicio, a mi juicio, da dos conclusiones claras:

-   Ambos ítems (ferraris y palés), no están concebidos ni pensados para estar quietos; hay que moverlos cuanto antes, y si están parados, debe doler.

-   Es un grandísimo ejercicio visualizar o convertir las magnitudes de nuestro trabajo en otros ítems, de manera que podamos visualizar su importancia real.

El la inmensa mayoría de las ocasiones, perdemos el foco del valor de las cosas con que estamos tratando; las “deshumanizamos” por completo, estamos tan habituados a ellas que no representan absolutamente nada.

No está mal visualizarlas desde otro prisma porque el tiempo no puede ser sólo tiempo, el dinero no puede ser sólo dinero, ni las cuchillas de afeitar pueden ser sólo cuchillas de afeitar; seguro que éste ejercicio nos ayuda a recuperar el foco y valorar cada punto en su justa medida, o no?, o, vosotros qué pensáis?.

Saludos,

Pepe Moral Moreno

PD: Aprovecho para dar la bienvenida como suscriptor habitual a JLMON!! un saludo y gracias!

...Y SI ALCANZO A MI MODELO ASPIRACIONAL?

Hola a todos,

ayer vimos un caso dentro del PPD del IESE, de la mano de José Ramón Pin sobre las diversas motivaciones presentes en el desempeño de nuestra vida profesional.

El caso es que el protagonista, trabajador de gran valor añadido para su empresa, se pasa la vida aspirando a obtener un trabajo parecido al de su admirado hermano y al de un antiguo jefe promocionado hacía algún tiempo; cuando finalmente lo consigue, después de remover Roma con Santiago dentro de la organización, se da cuenta que lo que pensaba era la solución a todos sus problemas, no era más que un modelo aspiracional idealizado que cuando se convirtió en una experiencia real no le motivaba en absoluto.
Cuando se presentó en clase cómo había concluido el caso de análisis, me dio bastante que pensar; yo mismo dejé una organización porque "no envidiaba ninguno de los puestos de trabajo que me rodeaban", y me mudé a "pastos más verdes", sin anticipar que el cambio que acometí en mi vida profesional no me benefició en absoluto (afortunadamente, casi todo en ésta vida tiene solución).
Creo que es importante tener identificados y saber a quién envidiamos y a quién no dentro de la organización y fuera, pero sobre todo, es más importante saber por qué; en la medida que analicemos los pros y los contras de nuestras "envidias", podremos realmente ajustar nuestras aspiraciones a las motivaciones reales que nos mueven.

Resumiendo, pensemos bien en los modelos aspiracionales que anhelamos, no vaya a ser que alguna vez los alcancemos... o no?, o, vosotros qué pensáis?

Un saludo,

Pepe Moral

PD: como lo prometido es deuda, debo insertar una frase entrecomillada de sabiduría popular, que olvidé incluir en un post anterior: "Entre catas se nos fue el vino"; Gracias, José Manuel, algún día haré un post completo sobre el tema.

FRASES ENTRECOMILLADAS

Hola a todos, como he comentado en algún otro foro, ayer tuve la suerte de asistir a la primera jornada del PPD (Programa de Perfeccionamiento Directivo) de IESE, que durante 15 jornadas se va a impartir en la sede de INDRA Software Labs en Ciudad Real, gracias a la Fundación Horizonte XXII (@horizontexxii) de la Caja Rural de Ciudad Real. 

La verdad es que no podía dejar de pasar la oportunidad, por muchas razones, pero sobre todo por tres fundamentalmente:

1. como bien dijeron en la presentación del programa, el profesorado lo componen profesionales que imparten clases en Nairobi, Manhattan, Shangai.... y ahora Ciudad Real. Es como si viniese U2 a dar un concierto y me quedase en casa.

2. por otra parte, tenía muchas ganas de asistir a algún programa de alguna escuela de negocio de prestigio, sobre todo después de lo mucho que se ha escrito últimamente (he llegado a leer en algún foro que son uno de los culpables de la crisis mundial; el que esté libre de pecado...).

3. tengo la increíble oportunidad de conocer de primera mano los puntos de vista de los directivos de mi entorno, y entrar en conversación directa con ellos.

En fin, que la primera jornada no me defraudó y he decidido escribir sobre ello; aparte de muchas otras cosas, me llamó mucho la atención la cantidad de frases entecomilladas que anoté (más de una por hora "lectiva"); ya sabéis, ésas que anotas entre comillas literalmente, para poder reproducirla o memorizarla con posterioridad porque piensas que realmente tienen utilidad práctica, y os puedo asegurar que cada una de ellas da para escribir, por lo menos, un post.

Pues bien, quería compartirla con vosotros y obtener vuestro punto de vista:

1. "Por el análisis, a la parálisis" Eduado Martínez Abascal. 

sobre cómo de tanto analizar, al final nos olvidamos de tomar la decisión y actuar de una vez por todas, razonamiento rematado con la frase número 2, que ilustró el chiste que proyectó en su presentación Carlos García Pont (ilustación que incluyo en el post).

2. "Parece grave, lo sabremos mejor después de la autopsia"

3. "Una vez tienes a la persona, hay que hacerla buena". Carlos García Pont

sobre la existencia de decisiones cuya alternativa nunca vas a saber cómo hubiese resultado, como la de contratar a un colaborador, pero siempre debes avanzar y trabajar sobre la línea marcada por dicha decisión para hacer las correcciones necesarias y cumplir los objetivos esperados.

4. "La gente no suele ir contra sus propios intereses". José Ramón Pin

sobre el intento desesperado de hacer ver a alguien que es bueno ser solidario con el compañero, aún a costa de salir perjudicado, debiendo enfocar los argumentos hacia las motivaciones del trabajador

5. "No hay nada que fracase más que el éxito" José Ramón Pin

o el "síndrome de la Moncloa", sobre la aplicación de decisiones, hábitos, políticas o métodos idénticos a los utilizados en el pasado, sin tener en cuenta el contexto cambiante de las circunstancias.

6. "La diferencia entre un gurú y un profesor, es que el profesor tiene que argumentar empíricamente sus afirmaciones" José Ramón Pin

sin comentarios; os puedo asegurar, que cada una de las frases estaban respaldadas con argumentos dentro del estudio real de los casos que vimos; rematada con "...bueno, y que ganan mucho más dinero...".

Qué os han parecido? a mí me parecen geniales, o no?, o, vosotros qué pensáis?

Estoy seguro que en las próximas jornadas obtendré nuevas ideas y más frases entrecomilladas para compartir con vosotros; de momento, os animo a que me dejéis en vuestros comentarios aquellas que os hayan llamado la atención últimamente (si, también admito de gurús).

Gracias de antemano y un saludo,

Pepe Moral Moreno